Gli approvvigionamenti incidono sulla redditività e sulla
competitività dell’impresa, ed è proprio quest'ultimo aspetto che riceve un
crescente riconoscimento e si riflette nei più recenti orientamenti assunti dai
clienti business nei confronti dei fornitori, ed in particolare, nei confronti
della cosiddetta base fornitori.
Un’ampia varietà caratterizza la strategia di
approvvigionamento delle imprese. La variazione può riguardare tre dimensioni
della strategia d’acquisto:
1) L’ampiezza degli acquisti: riflette
scelte diverse riguardo a quanto vada internalizzato o esternalizzato.
2) La configurazione del parco fornitori:
struttura del parco fornitori, n° di fornitori utilizzati ed il ricorso a
fornitori paralleli.
3) La natura dei rapporti nelle relazioni di
fornitura: atteggiamento più o meno conflittuale o cooperativo nell’ambito
della relazione con i fornitori.
La strategia d’acquisto è caratterizzata anche da elevata
variabilità. Le decisioni in merito a cosa e quanto esternalizzare da parte di
un’impresa variano nel tempo come varia anche la struttura del parco fornitori
e la natura delle relazioni con gli stessi, che possono andare rafforzandosi o
indebolendosi.
Non tutte le relazioni sono gestite secondo il medesimo
approccio, in quanto non tutte le relazioni con i fornitori sono ugualmente
impegnative e producono i medesimi elevati ritorni economici, coinvolgendo una
varietà di risorse ed avendo diverse finalità.
Nella stessa impresa non tutte le relazioni con i fornitori
vengono gestite in un’ottica di partnership e vedono una forte integrazione
strategica e tecnologica tra cliente e fornitore.
La varietà nella gestione delle relazioni con i fornitori
può in parte essere ricondotta alla tipologia delle situazioni d’acquisto.
KRALIJC (1983)
elabora una matrice di segmentazione delle forniture sulla base dell’importanza
dell’acquisto (dato dalla quantità di forniture e dalla loro rilevanza nel
processo produttivo), e sulla base della
loro reperibilità (data dal numero di fornitori potenziali, dal potere
contrattuale del cliente, dalla struttura del mercato di offerta).
In base alla matrice di Kralijc si possono distinguere:
1. Acquisti non critici: ci si pone un
problema di standardizzazione e di abbattimento dei prezzi e per i quali i
rapporti con i fornitori sono di natura conflittuale e competitiva;
2. Acquisti leva: rispetto ai quali è
importante la conoscenza del fornitore più adatto per ottimizzare il processo
di acquisto;
3. Collo di bottiglia: per i quali occorre
avere un controllo dello stock, assicurarsi continuità nel tempo e dunque
sviluppare relazioni di lungo termine con i fornitori;
4. Acquisti strategici: rispetto ai quali
si ricerca un’integrazione strategica con i fornitori.
Tale matrice serve per segmentare i fornitori sulla base del
prodotto acquistato (reperibilità e importanza), lasciando in disparte tutte le
differenze e le problematiche che possono scaturire dall’analisi delle
caratteristiche strutturali e processuali della relazione cliente-fornitore.
Ci sono 3 tipi di approcci gestionali adottabili da
un’impresa nei confronti dei fornitori. I 3 approcci presentano un livello di
coinvolgimento fornitore-cliente decrescente:
· Approccio
strategico
· Approccio all’approvvigionamento
· Approccio all’acquisto
Capire l’approccio gestionale prevalente nell’azienda
cliente e verso la categoria di fornitori alla quale si appartiene è importante
per il fornitore per poter adottare adeguate politiche d’offerta che incidono
in modo coerente sulle aspettative che il cliente ha rispetto la relazione
d’acquisto.
Approccio strategico
Tale approccio gestionale si origina nel riconoscimento da
parte dell’impresa cliente che il proprio successo dipende anche dalle capacità
di altre imprese e da adeguate interconnessioni sinergiche con le stesse. I
rapporti cliente-fornitore hanno una forte integrazione non solo di tipo
tecnico-operativo nei processi logistico-produttivi, ma anche di tipo
tecnologico-strategico che porta alla formazione e all’attuazione di strategie
congiunte di innovazione del prodotto e di sviluppo del business.
Approccio all’approvvigionamento
Questo approccio si caratterizza in primo luogo per
l’attenzione alla massima consistenza e qualità del prodotto rispetto alle
specifiche definite dal cliente e comporta un’attenzione particolare sui costi
totali legati all’uso di un prodotto/servizio in un’ottica complessiva di total
quality management. Il numero dei fornitori è abbastanza limitato; la selezione
dei fornitori presuppone la necessità di collaborazione per ottimizzare i
flussi di scambio dei prodotti e delle informazioni.
Approccio all’acquisto
Tale approccio si caratterizza per il fatto che l’impresa
cliente è fortemente focalizzata sulla minimizzazione del prezzo d’acquisto. Il
prodotto oggetto della transazione è spesso una commodity (ovvero un prodotto a bassa
complessità sistemico-tecnologica) o, il bisogno e le specifiche del prodotto
sono percepite come non problematiche.
C’è un numero sufficientemente ampio, ma omogeneo di
fornitori con i quali si possono instaurare relazioni sostanzialmente
indifferenziate. L’orientamento prevalente è quello di mantenere una pluralità
di fornitori alternativi (multiple sourcing) che vengono messi in concorrenza
tra loro. La natura del rapporto con il fornitore viene impostata sul breve
termine e spesso diventa adversarial, ossia volta a un confronto, anche
conflittuale, per ottenere una riduzione dei prezzi esercitando in vari modi il
proprio potere contrattuale.
Questo era l'approccio prevalente fino agli anni ’80.
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